売上が伸びるほど危険？黒字なのにお金が残らない本当の理由
- 金本 淳
- 4 時間前
- 読了時間: 10分
皆様に幸運が訪れますように！！
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心動かす企業経営 vol.557
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＜売上が伸びるほど危険？黒字なのにお金が残らない本当の理由＞
こんにちは。
フェリーゼス経営支援事務所の
金本淳（かねもと あつし）です。
今回は少し初心にかえって、でも大切である
「黒字なのに資金繰りが苦しくなる会社の構造」
についてお伝えします。
「利益は出ているはずなのに、なぜかお金が残らない」
「通帳の残高を見ると、いつも不安になる」
このような感覚を持たれたことはないでしょうか。
決算書を見ると黒字。
税理士からも「順調ですね」と言われる。
それなのに、なぜか資金繰りは楽にならない。
実はこれ、多くの会社で起きていることです。
そして厄介なのは、
“問題に気づきにくい”という点にあります。
結論から言うと、
黒字なのに資金繰りが苦しくなる理由はシンプルです。
それは
「利益とお金は、まったく別物だから」
です。
利益が出ていることと、手元にお金があること、
は似ているようで全く違います。
ここを誤解したまま経営を続けると、
気づいた時には資金が尽きてしまう、
ということも起こり得ます。
では、なぜそのようなことが起きるのでしょうか。
その理由は、
決算書に出てくる数字と、
実際のお金の動きが一致していないから
です。
例えば、非常に見落とされやすいのが
借入金の元金返済
です。
借入の返済は、毎月確実にお金が出ていきます。
しかし、
この「元金部分」は決算書の費用には出てきません。
つまり、利益には影響しないのに、
実際にはお金が減っているのです。
当期純利益が黒字であれば安心、
と考えている経営者の方も少なくありません。
しかし、実態としては
税引後の利益の中から、借入の元金を返済している
状態なのです。
言い換えると、黒字であっても、
その利益以上に返済があれば、
手元資金はどんどん減っていきます。
一方で、逆の現象もあります。
“お金は出ていないのに、
費用として計上されているもの“
です。
その代表が「減価償却費」です。
例えば、
前期に社用車を300万円で現金一括購入したとします。
この時点で、お金はすでに支払われています。
しかし、会計上はその300万円を一度に
費用にするのではなく、数年に分けて費用計上します。
仮に5年で償却する場合、
今期には60万円の減価償却費が計上されます。
ここで重要なのは、
“今期はお金が出ていないにも関わらず、
費用だけが計上されている“
という点です。
つまり何が起きているかというと、
・お金が出ているのに、費用にならないもの（元金返済）
・お金が出ていないのに、費用になるもの（減価償却費）
が存在しているのです。
この時点で、
“損益計算書と実際のお金の動きは一致しない”
ということが分かります。
さらに、日々の経営の中でもズレは広がっていきます。
例えば、売上が伸びている会社。
一見、非常に良い状態に見えますが、
裏側ではこういうことが起きています。
売上が増える
↓
仕入れが増える（先にお金が出る）
↓
売掛金が増える（入金は後）
つまり、
“先にお金が出ていき、後から入ってくる構造”
です。
加えて、在庫も増えやすくなります。
在庫は資産ではありますが、現金ではありません。
言い換えると、
『お金が“モノに変わっている状態”』
です。
こうした要素が重なると、
・売掛金が増える
・在庫が増える
・元金返済でお金が出ていく
結果として、
“利益は出ているのにお金が減る”
という現象が起きます。
さらに問題なのは、こうした構造に気づかないまま
意思決定をしてしまうことです。
例えば、
・売上を伸ばすことだけを重視する
・値引きしてでも受注を取る
・回収条件を甘くする
・在庫を多めに持って安心する
・設備投資を感覚で決める
これらはすべて、
資金繰りを悪化させる可能性があります。
特に
「売上が伸びているから大丈夫」
という考え方は、非常に危険です。
実際にあったケースをご紹介します。
ある会社は、売上が順調に伸びていました。
年商は1億円から1.5億円へ。
しかし経営者は、安心するどころか、
むしろ不安を感じていました。
理由はシンプルです。
売上増加に伴い、売掛金と在庫が増え、
仕入れが先行した。
さらに借入の返済も重なり、
手元資金がどんどん減っていったのです。
帳簿上は黒字。
しかし現実は、資金ショート寸前。
これは決して珍しい話ではありません。
ここで、ぜひ一度チェックしてみてください。
・売上は伸びているのに、通帳残高が増えない
・売掛金の回収サイトを把握していない
・在庫金額をすぐに答えられない
・借入の年間返済額を把握していない
・資金繰りを感覚で判断している
複数当てはまる場合は、
すでに構造的な問題が起きている可能性があります。
では、こういった状況を回避するには
どうすればよいのでしょうか。
答えはシンプルです。
「お金の流れを見える化する」
ことです。
ここで重要なポイントがあります。
資金繰りについて、
「だいたいこれくらいあれば大丈夫」
と、社長の感覚で把握されているケースは
非常に多いです。
実際、それで回ってきた会社もあるでしょう。
しかし、このやり方には大きなリスクがあります。
それは、
“いつ、いくら足りなくなるのかが明確に見えない”
ことです。
資金繰りは、「総額」ではなく、
“タイミング”がすべてです。
月末に入金があるとしても、
その前に支払いが集中すれば、
一時的にでも資金はショートします。
だからこそ必要なのが、資金繰り表です。
そしてここは非常に重要なのですが、
“資金繰り表は「作ればよい」
というものではありません“
・毎月のお金の出入りをすべて洗い出す
・入金と支払いのタイミングを正確に把握する
・できれば日単位（デイリーベース）で見える状態にする
ここまでやって、初めて意味を持ちます。
感覚ではなく、
「いつ・いくら・足りるのか／足りないのか」
を明確に把握すること。
これは経営において、
“やった方がいいこと”ではなく、
“やらなければいけないこと”
です。
もちろん、
最初から完璧なものを作る必要はありません。
ただ、見える化されていない状態のまま
経営を続けることは、言い換えれば、
「残高を見ずに車を運転しているようなもの」
です。
どこかで必ずリスクが顕在化します。
最後にお伝えしたいことがあります。
利益は「結果」です。お金は「現実」です。
会社は利益が出ていても、
お金がなければ続けることはできません。
そして多くの会社が、数字を見ているようで、
本当に見るべきものを見ていません。
前回は「社員が本音を言わなくなった会社」
についてお伝えしましたが、
本音が見えなくなる組織と同じように、
お金もまた、見えなくなると
一気にリスクが高まるのです。
だからこそ、
お金の流れを見える化する必要があるのです。
お金の流れが見える化できると
そこから、資金繰りを楽にするための
改善の一手も見えてきます。
例えば、
・売掛金の回収期間をもっと早くする
・在庫を適正化する
などです。
また、計画的なお金の使い道を検討するのにも
役立ちます。
例えば、設備投資をする必要があるのであれば、
いつなら自己資本でできるか、
あるいは、
どれだけ利益をあげないといけないか
も逆算できます。
また、どこまで自己資本で対応し、
いくら借入する必要があるかなども
すぐに試算できるようになります。
このように
お金の流れをきちんと把握することは、
経営を進める上で様々なメリットがあり、
もっと言うと、
“経営戦略そのものにつながっている”
ということなのです。
ということでいかがでしたでしょうか？
もし、
「自社の資金繰りはこのままで大丈夫だろうか」
と少しでも感じられた方は、
一度、現状を整理してみることをおすすめします。
そしてもし、資金の出入りの整理や、
資金繰りの見える化の進め方について
迷われることがあれば、
どうぞお気軽にご相談ください。
少し視点を変えるだけで、
資金に対する不安は大きく軽減できます。
ご参考になれば幸いです。
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＜今日のありがとう＞
本当は面と向かって伝えたい
でも中々言えない自分がいます
だからこの場を借りて少し．．．
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先日、トヨタを退職した当時の
私の上司であった方からお声がけいただき
一緒に食事をさせていただきました。
私の尊敬する上司の一人で、
そういう方からお声がけいただいたことは
本当に恵まれていると感じました。
もう10年近く立ちますが、当時の私は
今考えると、恥ずかしいくらい
まだまだ考え方が甘かった。
トヨタという一つの企業しか知らないので
基準がちょっとずれていたような気もします。
とにかく、今考えると、
もっといい働き方ができたのに、
とか
色々上司の方にも迷惑をかけたなあ
と反省することも沢山浮かんできます。
でも、それはその時の自分の運命でもあり
実力だったんだよなあと今は思います。
また、そういう経験をしてきたからこそ、
その後色々学ぶこともできたのだという風にも
思っています。
いずれにしても、当時の至らない自分を
支えていただき、そしてこうやって
10年近く経った今でも
お声がけいただけること本当に感謝です。
また今後もこういうご縁を大切にしていかないと
いけないなと改めて思いました。
Aさん、本当にありがとうございました。
今後ともよろしくいお願いいたします。
最後までお読みいただきありがとうございました。
今日も素敵な一日になりますように！
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